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林子苏也讲了这个现状,她不确定周瑁远是否能听得进去,毕竟这不是罗汉团队,崬森一直以来的惯例——重创利部门,轻后勤部门。
在销售部门,那绝对是真金白银地砸,但对物管、行政后勤甚至是工程管理等部门的薪资激励就比较被动,更何况是总裁的一亩三分地——总裁办。这是要动人家周家的钱袋子,不知道周瑁远这个老板能否体恤民情?
果然,周瑁远回复说,你做标准化管理,我没有意见。你想给部门员工提薪,我也同意,但前提条件是你先做出成绩,让我看到实实在在的工作成果,我没有理由不提薪,但如果调整完,还是现状这种工作状态,那我凭什么涨工资呢?这几个人的工作量、工作能力和她们来时并没有多大的改变,不给她们涨工资自有我的道理。
林子苏也觉得有道理,她的倔强上来,便反问,总裁说的,我同意。但如果我做到了,总裁是什么提薪方案?周瑁远便笑道,你说怎么提就怎么提!
林子苏当即斩钉截铁,好!但我需要总裁一个凭证!既然总裁让我来做秘书部的经理,那您就得给到我切实的支持,而不能只是嘴上画大饼。
周瑁远当即就阴沉了脸,从来没人敢跟他谈条件,他都做出承诺了,她居然还得寸进尺,可是他话还没出口,林子苏就反怼了回去:这是总裁您教我的,只有白纸黑字的,才有效应!您是总裁,到时要是忘记了,我拿您也没办法,但是我就惨了,我就算有齐天大圣的本领,也没办法在秘书部混了,我自己都言而无信,她们又怎么信我服我?
周瑁远被怼笑了,眯着眼睛看了下她,你可不就是孙悟空,瞬间也没了脾气,承诺自己会邮件回复并抄送张庆东,你可以去做你想做的了!
周瑁远心里也很清楚,她有点以牙还牙的意思——她还对那份秘密协议耿耿于怀,但却是借着正当的工作理由,他也不能无缘无故驳了她。
林子苏这才算罢休,退出了他的办公室。
周瑁远这次说话算话,没过一会儿,他的邮件回复就来了,是用英文回复的,翻译过来就是:一个月为期限,根据每个人的执行效果,提薪幅度在20%-50%。
林子苏得到这个尚方宝剑,立即就召开了秘书部的第一次全体会议,宣贯了此事。
不过刚开始,林子苏并没有提涨薪的事,就是想看看大家的反应。不出所料,第一个反对的就是王品青。
王品青说,你这是没事找事,多少年了,总裁办都是这样运作的,都没什么问题,你一来就搞事,而且这是什么呀?
标准化管理是对业务部门有成效,总裁办每天那么多临时交办的事,昂,总裁突然交办的事,难道你还按着计划和标准做事,你是不是也太死板了?
这里是总裁办,不是你在云连的小山头,你算老几,一来就得改规矩,让大家围着你转,你是不是也太把自己当回事了!
齐琳琳没有王品青那么直接,而是委婉表示这个执行起来确实难度太大,她行政这块的工作确实很多杂事,很难用一个标准来照章做事,那样确实也比较耽误事。
肖薇薇则表示她前台那块相对没那么复杂,可以试试。李小玉和林美静穿一条裤子,自然也给林子苏几分面子,且她的工作都是文字性工作,是可以走标准化的,因此回复说自己这块没问题。田蒙却没说话,既没反对,也没赞同。
林子苏针对齐琳琳提到的问题,她讲了一件事,说自己入职总裁办的当天,先是主任安排齐琳琳来安排工位,没有流程。
因为主人发话,齐琳琳就带领大家参观了半圈,简单地说了一下办公室的规矩,而办公室用品也是陆陆续续用了两天的时间才配齐,连一部电话都要总裁发了话才安装。
其实这些事情提前都可以安排,打一个比方,如果有这样一个新员工入职的流程:
确定新员工入职时间——给新员工发送入职或调岗通知书,告知其需准备入职的材料和物品——确定新员工的级别——根据级别准备哪些办公物品——工位安排哪里——入职培训计划(宣贯企业文化、公司制度等)——培训考核——汇报总结。
按照这套标准流程下来,很多事情不需要领导发话,你都可以提前做到位。工作越主动,你越轻松,领导看到你的工作成效,他也会赞赏。
但我们现在没有,都是领导指哪才打哪,那我们的工作就很被动,这也是为什么我们总是越做越错,难道你们不想改变吗?
齐琳琳无言可对,没再说话。
这四个人都好说,比较服管教,唯一不好的地方,就是要改变她们的思维惯性和行为习惯,这个过程会比较难,但至少她们有态度。难的是王品青,能力大,没态度,还处处挤兑人。
但活动运营的板块,林子苏并不陌生,从入职当天,她就一直浸淫在活动策划和执行中,所以想调查王品青的漏洞和问题并不是什么难题。
因为王品青是半路出家,之前在总裁办美其名曰是“轮岗”,但其实都是半吊子,活动运营也是因为前任离职,暂时没有合适的人选,王品青曾跟着前任执行过两次活动,就被赶鸭子上了架。
林子苏也是有了这番调查,心里才有了底气。刚开始还真是被她在总裁办的“履历”给唬住,但调查后才知道,虽然轮了那么多岗,可是每个岗位的业务她也只能算是知道个大概。
真正说专业也不靠边,倒是养就了一个职场老油条,谄上媚下、遇问题就甩锅、贪功偷懒的活儿没少干,和俞琳徽一样,也是个外强中干的主儿,难怪她和俞琳徽臭味相投。
于是,林子苏打开数据调研分析表,一边对王品青说,很多事情的满意度,维度不一样,得出的结论不一样。
就说你负责的活动运营这块,在总裁和主任那里,确实对你的评价比较高,但领导评价的维度是最终的结果,因为他们不会参与活动的具体执行。
所以,这个结果的评价就显得主观,并没有一个具体的量化评价指标,如果量化来做分析,你在活动运营方面表现只能说表现平平无奇,甚至是差劲。
从这个图表就可以管窥一豹,总裁办以及协同总裁办活动执行的部门,对总裁办的活动运营的反馈都非常差。
其中最大的问题就是,作为活动的总统筹,因为你的不严谨,每次活动都会出现指令不一致,你说的是一套,他们做的是另一套,各部门步调无法协同。
这就导致执行的结果,要么某个事情重复做,要么就是某个事情完全被遗忘,造成了大量时间、人力和物力的浪费。
不出问题则罢,一有问题,各部门就互相推诿,大家对你最大的意见,就是你总是把过错推诿到下面的执行部门,因为你是总裁办的人,碍于总裁的面子,他们每次都不得不哑巴吃黄连,敢怒不敢言。
每次提到总裁办要办活动,他们都是一百个不愿意,要不是碍着总裁的面子,恐怕没有一个下属部门的人愿意和你共同执行活动。但这些,你都选择性视而不见,一味地自我感觉良好。
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