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第0758章（第1页）

从高级副总裁一级再向上走一步，之所以艰难，有很多方面的原因。

比较浅显的原因首先是在资质方面，比如我们公司要求出任团队总监的人需要具有保荐人资格。尽管有李坤这样的特例，但他是因为曾经做过央企高管，在社会上具有很深厚的人脉根基，所以才能破例，绝大多数人是不具备他这种条件的，因此如果拿不到保荐人资格，就被这样一条规定堵死了上进的路径。这种规定不光我们公司有，大多数同业公司也都有类似的规定，这主要是出于管理的需要。

投行的几乎所有工作都是以团队为单位来开展的，由于行政赋权的原因，团队领导拥有人力、资金等资源配置投放的权力，也就间接拥有了主导工作中具体项目运作的权力。但是投行的项目中，最主要的又都是保荐项目，都需要有保荐人来签字、承担最终责任，本着责任与权力相匹配的原则，在项目运作过程中，保荐人也应该有主导项目运作的权力，只有这样，如果项目最终出现问题，让保荐人承担责任才公平合理。

只是如此一来，在投行开展工作的过程中，就出现了团队领导和保荐人两个对项目运作都有主导权力的角色，为了避免出现令出多门的混乱局面，所以很多公司就都规定出任团队领导的人需要具有保荐人资格，这样就可以将两个角色统一到一个人身上去，实现权力与责任的完全匹配。

另外，投行高级副总裁一级往上晋升非常困难，还有一个比较浅显的原因是年龄问题。在我毕业工作那时候，本科算是常见的比较高的学历，硕士及以上还属于“稀缺资源”，因此投行招募的新人中，本科生占大多数。

本科毕业一般二十一二岁，精力充沛，也没有家庭羁绊，什么活都能干、什么苦都能吃，非常适合投行一线这种经常熬夜加班、长期频繁出差的工作方式。但是做三年项目助理、三年项目经理，升到高级副总裁，再干上两三年，就三十出头了，比如我现在。到了这个年龄的人，生理上精力开始逐渐衰退，另外差不多都成家了，不少人家里还有了小孩，到这时候，显然就不是十分适合一线工作了，而且在投行一线工作十年左右，钱也已经挣了不少，往往就会萌生退意，或主动或被动的转到投行委员会、风控委员会或者内核部这样的二线部门去，提前进入一种半退休状态。

大约从2006年以后，硕士生开始泛滥人才市场，投行招募的新人自然也就以硕士生为主，发展到如今，绝大多数投行甚至硬性把硕士学历定为招募新人的最低学历门槛。而硕士毕业差不多都是二十四五岁，如此一来，年龄给高级副总裁晋升带来的困扰就愈发的突出了。

除了这两个原因之外，还有一点也是影响高级副总裁一级晋升的直接原因，就是责任大了，收入却不一定会更多，这是由投行轻工资、重奖金的特殊收入结构所决定的。

高级副总裁的工资毋庸置疑是远低于团队总监的，比如我现在的含税工资其实一年不到三十万，而我们团队总监王群的年薪估计在百万左右，是我的好几倍。但是我们收入的大头都是年终奖，而年终奖又来自于项目。当个高级副总裁，如果跟了一个有资源的团队总监，经常都能参与又好又多的项目，年终奖是非常可观的。但是作为一个自立门户的团队总监，如果自身没有足够的资源拉到项目的话，就只有一点保底年终奖了。

就是这个原因，使得一些人即便具备了出任团队负责人的资格，也不愿意自立门户。相比起我们投行部，这一点在叶兰他们资管部体现得尤为明显。

资管部也有一个类似的规定，必须取得投资主办人资格才能出任项目经理，就相当于是我们投行部的团队总监。可是资管部不像我们投行部还有个保底年终奖，所以自立门户的风险更大，不少人在取得了投资主办人证书之后，由于掂量着自身资源有限，找不到资金来设立产品独立运作，因此也不愿意自立门户，还是愿意跟着已经有产品在运作的项目经理做个助理，获得一个相对稳定的收入。叶兰当初在取得投资主办人证书之后，匆匆忙忙的跳出来自立门户，就困顿了有差不多一年的时间，后来还是我把李坤找来的杨宏亮的那笔资金安排给她去运作，这才逐步缓解过来。

但无论资质、年龄也好，还是收入原因也罢，对于高级副总裁晋升艰难的问题，这些都只是浅层次的表面原因，真正深层次的原因是工作性质的不同。

高级副总裁及以下的项目经理、项目助理，不管在哪个公司、叫什么名目，本质上其实都只是在项目运作过程中处理具体事务、解决具体问题的办事员，只是所办事务大小有别。比如锦秋去国税局调用鸣凤煤矿的相关纳税材料，小卫子撰写鸣凤煤矿的募资更换设备清单，我把他们收集或者创作的各种资料统一整合成鸣凤煤矿的上市申报材料，这些工作都是在解决具体问题，没什么自主性，都是指标导向，只要按照已经设定好的具体工作流程和目标一步步走下去就行，中间即便遇上阻碍，需要设法解决，也仅仅是“战术性”的问题。

但是向上一级，到了团队领导人、也就是项目负责人一级，工作性质就完全不一样了，自主性更大，需要配合客户一起规划制定具体项目的流程、目标，要考虑控制成本，要考虑与客户方面以及自己公司内其他部门之间的协调问题，因此工作更偏向于“战略性”。

在鸣凤煤矿这个项目中，这些事情都是我在做，但这主要是由于当时我们投行四部特殊的人力结构，高建华尽管兼着我们团队的董事总经理，但首先是公司的投行部总监，没有时间精力沉到一线去，因此只是一个挂名的项目负责人，而李坤又没实际的一线业务能力。如果我们当时的团队总监不是李坤，而是其他任何一个有一线业务能力的人，比如现在的王群，那么他就会下到一线去，这些事情就不用、也轮不到我来做了。

从高级副总裁一级到团队负责人一级这种工作性质的转变，是很多人无法胜任、也无法习惯的。有不少人，给他定下方案，让他务实的去执行，解决具体问题，做的非常好，但是要让他去务虚，去做战略设计、远景规划一类的事情，他就会力不从心，无所适从。

而且这种工作性质的改变，还带来了另外一个问题，就是职业生涯风险的增加。作为一个负责解决具体事务的“办事员”，即便偶尔犯错把事情搞砸了，通常也没什么大不了的，因为其所负责的事情本身就只是整个项目中的一些细微分支，错了往往也都可以改过重来，无非就是稍微多耗费一点人力、资金、时间。但是作为一个项目的负责人，一旦犯错，对于整个项目而言，极有可能就是灭顶之灾，无论是客户还是自己公司都要承受动辄以亿计的巨额损失。这种错误只要出现一次，那么这个人在业内基本上就永无出头之日了，个别时候甚至还要承担法律责任。

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